Warum Schulungen ohne Alltagstransfer verpuffen

Neues Wissen verändert den Planungsalltag erst dann, wenn Mitarbeiter es anwenden können, das Team es aufgreift und die Rahmenbedingungen im Büro dazu passen.

Ein Mitarbeiter kommt aus einer Schulung zurück und ist überzeugt: Das war hilfreich. Neue Funktionen wurden verständlich erklärt, einige Arbeitsweisen erscheinen plötzlich einfacher und für ein konkretes Problem gibt es endlich einen besseren Lösungsweg. In den ersten Tagen probiert er vielleicht noch etwas davon aus. Einige Wochen später arbeitet er dennoch weitgehend so wie zuvor.

Das ist weder ungewöhnlich noch ein Beleg dafür, dass die Schulung schlecht war. Auch dem Teilnehmer mangelnde Motivation zu unterstellen, greift zu kurz. Zwischen dem Verstehen einer neuen Arbeitsweise und ihrer selbstverständlichen Anwendung im Projekt liegt eine entscheidende Phase: der Transfer in den Arbeitsalltag.

Gerade in Architektur- und Planungsbüros ist diese Hürde hoch. Mitarbeiter kehren nach einer Schulung nicht in eine Übungsumgebung zurück, sondern in laufende Projekte mit Termindruck, etablierten Bürostandards, vorhandenen Vorlagendateien und Kollegen, die ihre eigenen Arbeitsweisen entwickelt haben. Neues Wissen konkurriert dort unmittelbar mit Routinen, die oft über Jahre entstanden sind.

Ob eine Schulung Wirkung entfaltet, entscheidet sich deshalb nicht nur während des Seminars. Entscheidend ist, was davor und vor allem danach passiert.

Eine gute Schulung ist noch keine veränderte Arbeitsweise

Teilnehmer können eine Schulung hervorragend bewerten und trotzdem kaum etwas an ihrer täglichen Arbeit verändern. Beides widerspricht sich nicht.

Eine positive Bewertung beschreibt zunächst die unmittelbare Erfahrung: War der Trainer verständlich? Waren die Inhalte interessant? Wurden Fragen beantwortet? Hat der Teilnehmer etwas Neues gelernt? Das sind wichtige Qualitätsmerkmale. Sie sagen jedoch noch wenig darüber aus, ob das Gelernte mehrere Wochen später tatsächlich im Projekt eingesetzt wird.

Dafür müssen drei Ebenen unterschieden werden: Wissensvermittlung, Übung und Transfer.

Bei der Wissensvermittlung versteht ein Teilnehmer beispielsweise, wie eine bestimmte Modellierungsstrategie funktioniert oder welche Möglichkeiten eine Softwarefunktion bietet. In einer Übung führt er die entsprechenden Schritte selbst aus. Erst beim Transfer gelingt es ihm, dieses Wissen in einer anderen Situation eigenständig abzurufen, an ein reales Projekt anzupassen und dauerhaft in seine Arbeitsweise zu integrieren.

Genau dieser letzte Schritt ist der schwierigste.

In der Schulung ist der Kontext klar. Das Thema steht fest, die Aufgabe ist vorbereitet und bei Problemen steht ein Trainer zur Verfügung. Im Büro sieht die Situation anders aus. Dort muss der Mitarbeiter zunächst erkennen, dass eine aktuelle Projektaufgabe überhaupt mit dem Gelernten zusammenhängt. Anschließend muss er entscheiden, welche Vorgehensweise geeignet ist, sie mit den vorhandenen Bürostandards vereinbaren und häufig auch Kollegen davon überzeugen.

Unter Zeitdruck gewinnt dann schnell die vertraute Lösung. Nicht unbedingt, weil sie besser ist, sondern weil sie sicher erscheint.

Besonders schwierig wird der Transfer, wenn Schulungsinhalte sehr allgemein bleiben. Ein Teilnehmer kann viele Funktionen kennenlernen, ohne zu wissen, welche davon für seine konkreten Aufgaben relevant sind. Fehlt während der Schulung zusätzlich Zeit zum eigenen Ausprobieren, bleibt Wissen abstrakt. Der Abstand zum Arbeitsalltag wird größer.

Deshalb ist eine umfangreiche Schulung nicht automatisch eine wirksamere Schulung. Zehn behandelte Themen können weniger verändern als drei Themen, die unmittelbar mit den tatsächlichen Aufgaben eines Mitarbeiters verbunden sind.

Transfer beginnt schon vor dem Schulungstermin

Der Alltagstransfer wird häufig erst nach einer Weiterbildung thematisiert. Sinnvoller ist es, ihn bereits bei der Planung mitzudenken.

Statt lediglich festzulegen, welches Seminar besucht werden soll, lohnt sich eine konkretere Frage: Was soll der Mitarbeiter danach in seinem Arbeitsalltag anders oder besser können?

Ein Lernziel wie „mehr über Auswertungen in Archicad lernen“ bleibt beispielsweise sehr offen. Deutlich hilfreicher wäre: „Der Mitarbeiter soll nach der Schulung eine für unsere Projekte benötigte Bauteilauswertung selbst erstellen, prüfen und anpassen können.“

Damit verändert sich auch die Vorbereitung. Es wird klarer, welche Inhalte tatsächlich relevant sind, welche Vorkenntnisse benötigt werden und anhand welcher Aufgaben das Gelernte später angewendet werden kann.

Gerade bei individuellen Schulungen kann es deshalb sinnvoll sein, reale Fragestellungen aus dem Büro einzubeziehen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, komplette Kundenprojekte während eines Seminars zu bearbeiten. Schon typische Aufgaben, wiederkehrende Schwierigkeiten oder Ausschnitte aus der eigenen Arbeitsweise schaffen eine Verbindung zwischen Lernumgebung und Praxis.

Auch Lernpfade können diesen Transfer unterstützen. Komplexe Themen müssen nicht an einem einzigen Schulungstag vollständig vermittelt werden. Werden Inhalte sinnvoll aufeinander aufgebaut, können Teilnehmer zwischen einzelnen Lernschritten Erfahrungen sammeln und offene Fragen aus ihrer eigenen Arbeit in den nächsten Termin mitbringen.

Damit wird Weiterbildung weniger zu einem isolierten Ereignis und stärker zu einem Prozess.

Das ist insbesondere bei Themen wie BIM, Teamwork, Auswertungen oder Modellqualität relevant. Hier geht es selten nur darum, eine einzelne Softwarefunktion zu kennen. Mitarbeiter müssen Zusammenhänge verstehen und neue Vorgehensweisen in bestehende Projektstrukturen integrieren. Das benötigt Wiederholung, Anwendung und Gelegenheit zur Reflexion.

Wenn das Büro gegen das Gelernte arbeitet

Selbst ein gut vorbereiteter Teilnehmer stößt an Grenzen, wenn die Rahmenbedingungen im Büro nicht zu den vermittelten Arbeitsweisen passen.

Ein typisches Beispiel sind Vorlagendateien. In einer Schulung lernt ein Mitarbeiter möglicherweise eine strukturierte Vorgehensweise kennen, kehrt anschließend aber in eine Vorlage zurück, die diese Vorgehensweise gar nicht unterstützt. Attribute sind anders organisiert, benötigte Favoriten fehlen, Eigenschaften sind nicht vorhanden oder bestehende Strukturen erzwingen weiterhin den alten Workflow.

Ähnlich problematisch sind widersprüchliche Bürostandards. Was soll ein Mitarbeiter tun, wenn die Schulung eine nachvollziehbare Arbeitsweise vermittelt, das Projektteam aber seit Jahren eine andere Konvention verwendet? Eigenständig davon abzuweichen kann genauso problematisch sein wie das neue Wissen gar nicht anzuwenden.

Damit wird Weiterbildung auch zu einer organisatorischen Aufgabe.

Die Verantwortung liegt deshalb weder ausschließlich beim Teilnehmer noch beim Trainer. Der Teilnehmer muss Neues ausprobieren und Unsicherheiten ansprechen. Führungskräfte müssen Raum für diese Anwendung schaffen und deutlich machen, welche Veränderungen tatsächlich gewünscht sind. BIM-Verantwortliche oder andere fachlich zuständige Mitarbeiter müssen prüfen, ob Standards und Vorlagen die neuen Arbeitsweisen unterstützen. Und das Team muss Gelegenheit erhalten, Erfahrungen miteinander auszutauschen.

Das bedeutet nicht, dass nach jeder Schulung sämtliche Bürostandards überarbeitet werden müssen. Aber Widersprüche sollten sichtbar werden dürfen.

Gerade darin kann sogar ein zusätzlicher Nutzen einer Weiterbildung liegen. Wenn Mitarbeiter nach einer Schulung feststellen, dass bestimmte empfohlene Arbeitsweisen im eigenen Büro kaum umsetzbar sind, lohnt sich die Frage nach dem Warum. Vielleicht gibt es einen guten Grund für den bestehenden Standard. Vielleicht ist er aber lediglich historisch gewachsen und wurde lange nicht mehr hinterfragt.

Schulung und Büroentwicklung hängen damit enger zusammen, als es zunächst erscheint.

Kleine Transferhilfen wirken oft besser als große Konzepte

Nicht jedes Büro benötigt dafür sofort ein umfassendes Weiterbildungssystem. Bereits einige überschaubare Maßnahmen erhöhen die Wahrscheinlichkeit erheblich, dass neues Wissen tatsächlich genutzt wird.

Besonders wirksam ist eine konkrete Aufgabe unmittelbar nach der Schulung. Ein Teilnehmer sollte nicht darauf warten müssen, dass irgendwann zufällig eine passende Anwendungssituation entsteht. Idealerweise steht bereits vorher fest, an welchem realen Thema er das Gelernte erproben kann.

Ebenso wichtig ist Wiederholung. Was einmal verstanden wurde, ist nicht automatisch dauerhaft verfügbar. Nach einigen Tagen erneut eine Auswertung aufzubauen, eine Teamwork-Aufgabe durchzuführen oder ein Modell nach einer neuen Methode zu prüfen, festigt Wissen deutlich stärker als das reine Nachlesen von Schulungsunterlagen.

Auch kurze Folgetermine können viel bewirken. Dafür ist kein weiteres Tagesseminar notwendig. Schon ein Austausch nach zwei oder drei Wochen kann entscheidende Fragen klären: Was wurde ausprobiert? Wo gab es Schwierigkeiten? Welche Teile funktionieren im eigenen Projekt? Wo stehen Bürostandards oder Vorlagen im Weg?

Ein solcher Termin verändert gleichzeitig die Erwartungshaltung. Die Schulung endet nicht beim Verlassen des Seminarraums. Die praktische Anwendung gehört dazu.

Hilfreich ist außerdem, Wissen nicht bei einzelnen Teilnehmern zu belassen. Wer eine sinnvolle Arbeitsweise entdeckt hat, sollte sie zumindest mit den unmittelbar betroffenen Kollegen teilen können. Das kann in einem kurzen Teamtermin, anhand eines konkreten Projektbeispiels oder durch eine kleine Ergänzung der internen Dokumentation geschehen.

Damit muss nicht jedes Detail aus einer Schulung dokumentiert werden. Entscheidend sind vor allem die Erkenntnisse, die die gemeinsame Arbeitsweise beeinflussen.

Ob der Transfer gelungen ist, zeigt sich schließlich weniger an Zertifikaten oder Teilnehmerbewertungen als im Projektalltag. Mitarbeiter greifen neue Vorgehensweisen selbstständig auf. Rückfragen zu wiederkehrenden Aufgaben nehmen ab. Ergebnisse werden konsistenter. Kollegen übernehmen funktionierende Methoden voneinander. Und Standards oder Vorlagen entwickeln sich dort weiter, wo neue Anforderungen sichtbar geworden sind.

Der deutlichste Hinweis ist vielleicht der unspektakulärste: Eine ursprünglich neue Arbeitsweise wird irgendwann nicht mehr als neu wahrgenommen. Sie ist Teil des normalen Arbeitens geworden.

Weiterbildung endet nicht mit der Schulung

Eine Schulung kann Wissen vermitteln, Verständnis schaffen und neue Möglichkeiten zeigen. Ob daraus eine bessere Arbeitsweise entsteht, entscheidet jedoch der Alltag danach.

Dafür müssen Unternehmen kein komplexes Weiterbildungskonzept aufbauen. Ein konkretes Lernziel vor dem Termin, eine passende Projektaufgabe unmittelbar danach und ein kurzer Austausch einige Wochen später können bereits einen erheblichen Unterschied machen.

Wer Schulungen plant, sollte deshalb nicht nur fragen: Was sollen unsere Mitarbeiter lernen? Die wichtigere Anschlussfrage lautet: Wo und unter welchen Bedingungen sollen sie dieses Wissen anschließend anwenden?

Erst wenn darauf eine konkrete Antwort existiert, wird aus Weiterbildung tatsächliche Entwicklung.